Что такое бирюзовые организации?
В 1966 году американский доктор психологии Клер Грейвз опубликовал теорию спиральной динамики. Согласно ей, человек в своем развитии поднимается по «лестнице». Каждой ступеньке Грейвз присвоил цвет.
1973 Ken Wilber заканчивает рукопись своей первой книги «Спектр сознания» (The Spectrum of Consciousness), в которой совершается попытка синтеза восточных и зап адных школ психологии
Из работы Грейвса Бек и его коллега Кристофер Коуэн развили эту теорию и представили структурированную эволюционную модель адаптивного интеллекта под названием Спиральная динамика. Бек и Коуэн впервые опубликовали свою конструкцию в «Спиральной динамике»: «Освоение ценностей, лидерство и изменение» («Изучение новой науки о мемаметиках») (1996). Теория спиральной динамики породила много дискуссий и (иногда тангенциальную) интеграцию понятий другими т еоретиками, такими как Кен Уилбер.
Холаркатия зародилась в компании Ternary Software (г. Экстон, штат Пенсильвания, США), прославившейся своими экспериментами с более демократическими формами управления организацией.[3] Брайн Робертсон, учредивший Ternary Software, выбрал наиболее эффективные методы работы для включения в организационную систему, ставшую известной под названием Holacracy. Впоследствии в 2010 г. Робертсон написал « Holacracy Конституцию », в которой изложил основные принципы и методы работы системы, и стал оказывать поддержку компаниям в её внедрении.
Бирюзовая парадигма относится к следующему этапу эволюции человеческого сознания. Применительно к организациям эта парадигма рассматривает организацию как самостоятельную силу с ее собственной целью, а не просто как средство достижения целей менеджмента.
Бирюзовые организации характеризуются самоорганизацией и самоуправлением. «Планирование и контроль» иерархической янтарной пирамиды заменяется децентрализованной структурой, состоящей из небольших групп, которые берут на себя ответственность за собственное управление и за то, как они взаимодействуют с другими подразделениями организации.
Назначение и описание должностей должностей заменяются множеством ролей, часто самоназначенными и гибкими. Действия людей руководствуются не приказами кого-то, кто находится в команде, а путем «прислушивания» к цели организации. В отличие от очень статической природы янтарных, оранжевых и зеленых организаций, бирюзовая структура характеризуется быстрыми изменениями и адаптацией, по мере внесения корректировок, чтобы лучше служить цели организации.
Метафорой к бирюзовой организации является живущий организм, т.е. сложная самоадаптирующаяся система.
Организации состоят из команд. Команда – это группа от 15 до 35 человек. Больше нельзя – теряются личные связи. Команда и только она отвечает за все происходящее вокруг нее и в ней самой. Вообще за все! В команде нет босса.
Нет должностей и должностных инструкций. Сотрудники (во взаимодействии с другими членами своей команды) сами определяют чем они занимаются. Да и называются они чаще не сотрудники, а коллеги или как то похоже. Менеджеров среднего звена нет в принципе. Но есть (могут быть) лица, которые обучают и помогают нескольким командам (коучи). Однако власти приказывать у них нет. Центральный аппарат минимален (например, это может быть 30 человек на компанию, в которой работает 30 тысяч человек). Генеральный директор – это уважаемый лидер, но права принимать обязательные решения ни по одному вопросу у него нет. Используется не прямое (сверху вниз), а обратное делегирование. То есть полномочия могут передаваться от команд (когда это им нужно) снизу вверх. А могут и не передаваться.
Соответственно все службы поддержки реально превращаются исключительно в службы поддержки низовых команд. И создаются только тогда и существуют ровно столько времени, сколько это нужно командам. Никакие решение команд (и отдельных членов команд тоже) не требуют одобрения сверху. В том числе и решения по утверждению бюджета, определению размера зарплат, приему и увольнению сотрудников. Обязательно имеется какая-либо внутренняя информационная сеть для обмена информацией и облегчения проведения процедур внутреннего консультирования и улаживания конфликтов (корпоративная социальная сеть, если пользоваться правильными терминами).
Каждый член команды может инициировать принятие любого решения при условии соблюдения обязательных процедур вну треннего консультирования. Организация рассматривается не как сложный механизм, а как живой организм, в котором решения принимаются не столько на основании тщательного планирования, сколько на интуитивном уровне.
Естественным образом, как результат действия базовых принципов, в организации создаются вместо иерархий доминирования – иерархии уровней развития, таланта, опыта. Во всех случаях обязательно вырабатываются цели существования организации. Эти цели НИКОГДА не в ключают в себя максимизацию прибыли.
Внутреннее консультирование – это обязательная процедура перед принятием любым сотрудником любого решения, затрагивающего интересы других сотрудников. Учитываются мнения всех, но консенсуса не требуется. Считается, что решение, принятое быстро после внутренних консультаций, намного лучше для организации, чем принятое консенсусом, но после трудных, утомительных и длительных согласований.
Другой обязательной внутренней процедурой является процедура (схема) улаживания конфликтов. Считается, что конфликты возникают всегда естественным образом и сами сотрудники по заранее известным им процедурам обязаны предпринимать меры по их улаживанию. Передать разрешение конфликта на разрешение босса – невозможно. Совещания проводятся только по мере необходимости. Дл я их эффективного проведения тоже разрабатываются различные приемы (разные в разных организациях, но всегда простые по сути).
Организация построена на предположении, что все сотрудники – грамотные и ответственные лица, они сами знают как правильно сделать свое дело. Их не надо контролировать. Систем контроля соответственно нет. Считается, что не может быть информации, которая была бы недоступной всем сотрудникам организации. Прием на работу происходит не торопясь, организация (команда) и кандидат как бы присматриваются друг к другу – смогут ли они идти по одной дороге, совпадут ли их цели. В отдельных случаях используются даже такие приемы – человека стимулируют приличной суммой (несколько тысяч долларов) уволится из организации после испытательного периода. Но лишь немногие этой возможностью пользуются.
Некоторыми внешними признаками новой организации являются:
a. Отсутствие у Генерального директора выделенного кабинета, во многих случаях он работает рядом с другими работниками.
b. Общее пространство работы – это типовое решение для таких организаций.
c. Нет единого «офисного стиля» оформления. Естественным образом отпадает необходимость в любых дресс-кодах. Сотрудники привносят на рабочие места и свою индивидуальность и многое другое, что обычно связывают только с индивидуальным жильем.
Высвобождение энергии через 1) стремление к эв цели 2) распределение власти 3) обучение 4) лучшее использование таланта 5) меньше энергии на эго 6) меньше энергии на проверки соответствия 7) на собрания
Problem is in maturity and engagement level. Personal growth of every employee to strongly connect to the mission. To become open in front of customers in the broad sense:
- clients
- employees
- industry
- society
To become open and improve trust, that will allow better collaboration. To acquire partners among most progressive people, they can help with getting right direction
- Холакратия. Революционный подход в менеджменте. Брайан Робертсон
- Спиральная динамика. Управляя ценностями, лидерством и изменениями в XXI веке
- "Открывая организации будущего", Фредерик Лалу
- Семлера Рикардо «Маверик. История успеха самой необычной компании в мире»
Last modified 2yr ago